正因为在B2C和B2B创业公司的发展方式之间有许多共通之处,所以我们在B2C创业公司中使用的指标也大多能很好地适用于B2B创业公司。但是有些指标更适用于B2B创业公司,你需要考虑使用它们。

当你与客户谈话时,与他们见面有多容易?如果你希望在日后采用直销组织,这会是销售产品的容易程度的一个指标。

当你开始与潜在客户签订合同时,就需要跟踪销售的指标。与在B2C平台上查看注册率和参与度不同,如果销售高额的、长期的商品,你需要查看合同。尽管可能没有可以确认的收入,但会有销售线索总量和订单量可供分析,这些会让你理解产品发布后的销售成本。

从一开始就一直清楚标明销售漏斗的各个阶段以及每个阶段的转化率非常重要。在最初的几个销售时,你就需要对销售周期进行详细的记载、衡量和理解,来得知你是否能够建立一套可复制的方法。到那时,你就可以雇用额外的销售人员来增加销量。

我们之前已经看到,可用性是一个破坏性的解决方案在今天进入市场的“支柱”。公司希望产品易于使用,因为他们上谷歌和Facebook不需要培训,所以在用你的产品时也不应该接受培训。DJ·帕蒂尔建议使用数据来找到在产品使用和采用中何处存在不满。“如果你没法测量它,就没法修复它,”他说,“给产品配备监测用户流动的装置,你就能在产品的迭代改进中测试新的想法。”

在关键时刻你很难做记录,但是集成在面向企业的销售中有太重要的角色,以至于你必须自觉对它进行估算。售前和售后支持的真实成本是多少?需要做多少定制化工作?为了向客户成功交付产品,你需要做多少培训、解释和故障处理的工作?

你需要尽早地得到这个数据,如果晚了,它就只能用来衡量你是创立了一个创业公司还是只是办了个高度标准化的咨询业务。如果你以为自己是前者而实际上是后者,并贸然地加快速度,支撑一个扩展的市场和销售渠道的成本会压垮你。这个数据同样也可以用在总拥有成本的分析中,与现任供应商进行对比。

无论你开发什么,最重要的指标是人们有没有在用它。然而,企业买主可能很少是用户。这意味着你的联系人可能是一位IT项目经理、采购人员或者管理人员,而实际的用户可能是你没有接触过的普通雇员。

你也需要避免与用户交谈:在客户的网站上弹出一个调查很容易,但是雇主可能会为你占用他们雇员的宝贵时间来回答你的问题而感到不悦。

简单地衡量像“距上次使用时间”也可能误导你,因为用户使用你的工具是有报酬的 。他们每天登录可能是因为这就是他们的工作;这并不意味着他们享受这个过程。真正的问题是他们是否喜欢 登录,以及它是否让他们的工作变得更高效。用户有任务要完成,你的产品如果能帮助用户完美地完成任务,就会获得成功。有些市场营销人员主张通过客户要完成的工作(称为“要完成的工作”方法)而非市场细分来分析客户需求。11

11 http://hbswk.hbs.edu/item/6496.html

在你部署之前就要从客户那里拿到他们实际业务的底线数据。他们每天输入多少订单?雇员获得一份工资单信息需要花多少时间?他们每天的库房能处理多少辆卡车送货?通常的通话接通时间是多长?你一旦部署,就要使用这些信息来衡量你取得的进步,帮助拥护你的客户提高他们的ROI(投资回报率),并将其写成可以分享给其他客户的成功案例。

当你从频繁接触客户的咨询生意转型为较少与客户互动的标准化公司时,需要集中精力拜托纠结。你的目标是不要有贡献收入或占用支持电话比例过大的“支柱”用户,因为你需要扩张。

把你之前获取的紧密接触的客户划分为一组,把他们与你的其余客户比较。他们有什么不同?他们是否消耗了你的技术支持资源中相当大的部分?他们提出的功能要求与你的其他客户和潜在客户一样吗?不要忽略那些让你走到今天的公司,但是要知道你跟他们不再是一夫一妻制的合作关系了。

扎克·尼斯建议走得再远一些,将客户划分为3组。“‘A客户’是你的超级大客户,要求你给予它很高的折扣,想从你这里得到几乎所有资源。‘B客户’是那些维护成本较低的客户,不会得到高额折扣,视自己为你的合作伙伴,并提供有用的建议。‘C客户’招惹是非,难以打交道,你会觉得他们的要求会损害你的生意。”他说,“不要花太多时间在A类身上,他们虽然听上去不错,但是对你的生意并非最好。发展尽可能多的B类客户。尽量让C类客户都变成你的竞争对手的客户。”

扎克的建议是根据一些基本事实得出的。在许多B2B公司中,利润率最高的20%的客户贡献了利润的150%~300%,中间70%的客户只能做到盈亏平衡,利润率最低的10%的客户减少了利润的50%~200%。12

12 Robert S. Kaplan and V.G. Naranyanan“Measuring and Managing Customer Profitability,”Journal of Cost Management (2001), 15, 5–15,引自Shin、Sudhir和Yoon的“When to ‘Fire’ Customers.”

你要追踪技术支持的指标包括客户要求最多的功能、未完成的保修工单数、售后支持数、呼叫中心接通时间,等等。这会指示你是否在损失财富,以及产品是否足够稳定和足够标准化来支持增长和扩张。

把这些数据也进行细分。找出哪些客户让你损失了最多的钱,然后考虑“开除”他们13 。将每个客户的成本单独分开曾经很难做到,但利用现在的电子系统你可以把支持电话、邮件、额外存储、上门服务这样的任务归因于单独的客户。

13 Jiwoong Shin, K. Sudhir, and Dae-Hee Yoon, “When to ‘Fire’ Customers: Customer Cost-Based Pricing,” Management Science, December 2012 (http://faculty.som.yale.edu/ksudhir/papers/Customer%20Cost%20Based%20Pricing.pdf )

当然,你不是真的需要开除客户,可以简单通过修改价格的方式来使他们贡献利润或者鼓励他们离开。这是在你扩展业务到一定规模之前就该做好的定价工作,以防无利可图的客户给你带来大规模的损失。

如果你的生意涉及大额销售,你的客户可能少到一个屋子就能装得下。与已有用户的非正式交流对B2B创业公司大有益处,而且它与精益创业过程中的问题和解决方案阶段很类似,只是相比于验证一个解决方案,你是在验证一个路线图。就算有大量用户,扎克说:“找到那些真正拥护你的人,邀请他们过来,给他们一个大大的拥抱。”他建议帮助你的拥护者在互相之间建立人脉,Rally就是这样做的。14

14 http://www.rallydev.com/community

成功的用户群组会见需要进行大量准备。用户可能会迫不及待地要讨好,或很快就开始抱怨,所以结果可能会两极分化。他们也会赞同你提出的每一项功能。但是要迫使他们选择,他们不能什么都要,而你需要提出困难的二选一问题(也被称为离散选择)。

很多研究试图理解人们是如何做出选择的。“离散选择,”加州伯克利大学教授丹尼尔·麦克法登说,“是一项‘是或不是’的决策,或者是从一个可选择的事物集合中选择一个的过程。”他将离散决策建模应用于对当时还在建设中的旧金山湾快速运输系统的采用的研究中,这使他揽获了2000年的诺贝尔经济学奖。15 他的研究工作得出的一个重要结论是,人们觉得放弃自己不想要的东西比选择自己想要的东西(感觉像承担责任)更加容易,所以问一系列要求客户放弃一两个选择的问题会有较好的效果。

15 http://elsa.berkeley.edu/~mcfadden/charterday01/charterday_final.pdf

选择模型的计算方式很复杂。有很多专门的学术会议来讨论这个主题,它也被广泛应用于从衣物洗涤剂到汽车等的新产品开发过程中。但是其中使用的一些方法比较有意义。比如,通过重复要求客户比较两个可能的功能改进然后选择那个他们用不着的功能,相比简单地让他们为可能的功能从1到10打分,你能得到更好的结果。如果你在每次比较中混入多个属性,不管特定的属性组合是否有意义,得到的结果甚至更好。

想象你在试图寻找并推出新型减肥食品。你知道,可能影响买主的属性包括味道、卡路里、面筋含量以及可持续营养成分。简单地问潜在客户味道是否比卡路里更重要,可以提供有用的信息。但是问他们在两个离散选项之间选择——即使这些选项理论上不可能——效果会更好。你会更喜欢:

  • 一种美味的、无面筋成分的、高卡路里的、用人造营养成分制造的糖;还是

  • 一种清淡的、高面筋含量的、低卡路里的、有机糖?

要求用户在不同的参数组合之间进行权衡,一遍又一遍,可以显著改善预测的准确性。实际上,这与我们之前讨论过的可以应用于调查和访谈中的多变量测试是等价的。

当你设计用户活动的时候,要想好你希望了解什么,然后投资于可以使你获得真实反馈的对话和实验设计中,你可以从这些反馈中勾勒出正确的产品路线图。

你已经在创业阶段早期的用户会议中检验了你的效果,这对于日后你发展销售渠道非常重要。你的渠道合作伙伴不如你聪明,所以你需要为他们提供推广品和营销信息,以便他们不需要你从旁协助就可以达成交易。如果他们在销售你的产品或服务时遇到了阻力,他们就会转而销售别的东西。跟渠道合作,你不会有第二次机会重新建立你的第一印象。

要为你的渠道创造营销工具,并亲自进行测验。用这些脚本对潜在用户做一些主动的电话推销。用统一的电子信函来测试应答率。

以上做了两件事:首先,它可以告诉你应该使用哪个脚本、推销说辞或电子信函(因为毕竟一切都是实验,对吗?);第二,它给出了一个基线指标,你可以与该指标做比较来衡量渠道的有效性。如果一个渠道合作伙伴没有满足你的基线指标,那么一定出了什么问题,你就可以在你的合作伙伴对你的产品感到失望之前修复问题。

如果你制作渠道推广品,就给每个推广品做个标签来识别它所在的渠道。你可以在创建的PDF文件中包含一个带有合作伙伴识别码的短URL,以此来找出哪些合作伙伴为你的网站带来了流量。

随着客户的大规模发展,你会希望留住他们。充满人气的开发者生态系统和健康的应用编程接口(API)可以让客户将自己与你的产品进行集成,使 成为现任供应商,帮助你抵御来自竞争对手和新加入者的威胁。

西蒙·沃德利为Leading Edge Forum研究组织的竞争和演变,他指出,公司必须对列有客户所需功能的过长列表划分优先级顺序。开发得太多,它们不会都产生利润;开发得太少,就相当于为竞争者敞开大门。他说,API可以解决这个问题16

16 http://blog.gardeviance.org/2011/03/ecosystem-wars.html

所有的创新都是一场赌博,尽管我们可以削减成本,但永远无法消除它。事物未来的价值与我们对其了解的程度成反比;只要我们无法可靠地预测未来,就无法避免这种信息障碍。然而,确实有一种方法可以最大化我们的利益。

通过用API的方式开放这些通用服务,我们不仅自己从中获益,而且可以将这些组件开放给了整个生态系统。如果我们能在更广大的生态系统中鼓励创新,那么就不需要承担赌博的成本以及这些新生事物失败的代价。可惜的是,我们也不会享受他们的成功所带来的回报。

幸好,生态系统提供了一个对成功(即创新的采用)的早期预警机制。通过创建一个足够大的生态系统,我们不仅可以鼓励快速的创新,而且可以利用生态系统的优势来识别成功者,然后或者复制他们(弱生态系统做法),或者收购他们(强生态系统做法)。这样做,我们就能最大化我们的利益。

如果你有一个API,要跟踪客户的使用情况。那些使用API较多的客户在扩展与你的关系上投入更多;那些不活跃的客户可能轻易就会更换供应商。如果你有一个开发者计划,就可以通过查看搜索历史和功能要求来找出你的客户想要什么工具,然后让开发者帮助你开发那些你自己不去做的功能。